Začniva kar pri razumevanju digitalizacije. Zakaj jo napačno razumemo?
Ločiti moramo tri pojme, in sicer digitizacija, digitalizacija in digitalna preobrazba. Digitizacija pomeni, da ustvarimo digitalno podobo fizičnega objekta ali njegovih lastnosti. Na primer, standard ISO 9001 zahteva, da ima podjetje določena navodila, dokazila o izvedbi in podobne dokumente. To, da je navodilo v Wordu, PDF ali kaki drugi digitalni obliki, še ne pomeni digitalizacije. Je le v digitalni obliki, torej digitizirano.
O digitalizaciji govorimo šele takrat, ko z uporabo digitalnih tehnologij in podatkov v digitalni obliki izboljšamo določen proces. Vzemimo spet primer prej omenjenega navodila, ki je zdaj že v digitalni obliki. Skrbnik omenjeno navodilo shrani v neki aplikaciji, ki omogoča samodejno obveščanje vseh, ki morajo to navodilo poznati. Ko se oseba z navodilom v aplikaciji seznani, ima skrbnik v to takojšen vpogled. Digitalizacija tako omogoči povečanje produktivnosti in učinkovitosti ob znižanih stroških.
Digitalna preobrazba pa je sprememba procesov, ki jo omogoča digitalizacija. Pa kar nadaljujmo zgodbo o navodilu. V farmacevtski industriji morajo, na primer, imeti dokazila, da so se zaposleni ustrezno seznanili z navodilom. Včasih so bila za to potrebna fizična preverjanja. Digitalno transformiran proces pa zdaj omogoča, da skrbnik postavi ustrezna vprašanja, vezana na vsebino nove izdaje navodila. Ko je zaposleni samodejno seznanjen z novo verzijo navodila, seznanitev potrdi, tako da v aplikaciji pravilno odgovori na postavljena vprašanja. Če so odgovori napačni, sta skrbnik navodila in nadrejeni zaposlenega o tem samodejno obveščena. Proces preverjanja ustrezne seznanjenosti z novimi verzijami dokumenta je torej pomembno spremenjen, rezultat tega pa so prihranek časa, celovit nadzor, samodejno vodena digitalna dokazila, sledljivost in še bi lahko našteval.
Kaj pa imate v mislih, ko govorite o različnih predstavah o procesih v podjetju?
V različnih organizacijah sem izrisal že krepko več kot dva tisoč procesov. Nikoli še nisem doživel, da bi imeli zaposleni identično predstavo o tem, kako neki proces teče. Razlike so bile tudi 15- in večodstotne. Nemalokrat so imeli zaposleni le delno sliko o procesu. Nejasno ali neenotno razumevanje lastnih procesov je pomemben vir vzrokov, da napori pri digitalizaciji niso tako uspešni, kot pričakujemo. Pravilno razumevanje digitalizacije ter jasna in enotna slika procesov sta nujna za uspešno pripravo dobre digitalne strategije, ta pa je pogoj za dobro izpeljavo digitalne preobrazbe.
Kakšna je sploh razlika v osnovni logiki procesov v analognem in digitalnem svetu?
Ko sem bil pred več kot 35 leti vodja kontrole v farmacevtskem podjetju, so bili postopki napisani na papirju, zaradi boljše pojasnitve pa so bile ponekod dodane tudi slike in sheme. Takrat so bili procesi prikazani samo analogno. Tudi ko sem kot vodilni presojevalec presojal slovenska podjetja, so bili procesi podani analogno. Danes so procesi v naprednih podjetjih večinoma podani v digitalni obliki. Digitalizirani pa so šele takrat, ko se del procesa ali pa kar cel proces izvaja z digitalnimi tehnologijami. Danes si vrsto podjetij težko predstavljamo brez digitaliziranih procesov, recimo bančno industrijo ali pa avtomobilsko proizvodnjo. Enako velja za digitalizirane izdelke, pa naj gre za avtomobile, pametne telefone ali kaj drugega. Prepričan sem, da je za podjetja zelo pomembno, da imajo digitalno sliko svojih procesov.
Naslednja stopnja so pa tako imenovani digitalni dvojčki, ko si realen proces predstavljamo in po potrebi vizualiziramo v navideznem svetu. Prav zdaj se ukvarjamo z uvajanjem rudarjenja v procesih (process mining), kjer si ustvariš navidezno sliko poteka procesa v preteklem obdobju, kar je potem namenjeno za odkrivanje nedoslednosti in napak, to pa vodi v izboljševanje lastnih procesov.
Lahko ob kakšnem konkretnem primeru iz prakse opišete, kako se lahko neki proces prilagodi novim razmeram v digitalnem svetu?
Mi smo razvili aplikacijo oziroma IT-platformo DNA, ki podpira digitalno obvladovanje dokumentov in projektov, hkrati pa smo z njo omogočili tudi digitalizacijo marsikaterega procesa. Na primer: v farmacevtski industriji se zahteva obvladovano vodenje odstopov – ko je nekaj narejeno drugače od predvidenega. Včasih so vse vodili na papirju. Proces vodenja odstopov je bil časovno potraten, niso bili vsi vedno obveščeni, arhiviranje je bilo fizično, iskanje pri presoji ali inšpekciji pa zamudno. Zdaj je celoten proces odstopa voden digitalno. Oseba, ki zazna odstop, ga takoj vnese v DNA na mestu dogodka, nato pa so vsi koraki do rešitve in potrditve odstopa ter samodejnega arhiva vodeni digitalno. Nekateri koraki so samodejni. Proces je povsem digitaliziran in v določenih delih digitalno preobražen.
Kako lahko dosežemo, da gre pri prilagajanju procesov novim razmeram čim manj narobe?
Dolgoletna praksa v številnih podjetjih doma in v tujini mi je pokazala, da je treba imeti jasno in enotno sliko procesov, in to ne samo v okviru organizacije, temveč tudi zunaj nje in z udeležbo vseh glavnih deležnikov. Obvezno je treba pri prilagajanju procesov vključevati zaposlene, kjer je možno, pa tudi stranke in druge deležnike. Vsaka organizacija je namreč del nekega ekosistema, kar naj se odraža tudi v procesih, sicer tvegamo, da bo pomemben vidik procesa izostal ali pa ga bomo spregledali. Zelo pomembno je tudi, da imamo pri prilagajanju procesov postavljene cilje – vsebinsko in tudi vrednostno. Sicer se lahko zgodi, da streljamo v prazno.
Vsaki organizaciji priporočam, da sledi trendom v svoji panogi. Razmišlja naj o novi tehnologiji in jo uvaja, še preden bo v to prisiljena. V nasprotnem primeru se lahko hitro znajde v položaju, ko je zaostala in prisiljena v spremembe, ki so praviloma bolj boleče, kot če bi bile izvedene pravočasno.
S čim vse si lahko pri tem pomagamo?
Sam kot glavni okvir za prilagajanje procesov in organizacije kot celote nenehnim spremembam na lokalni in globalni ravni vidim model odličnosti EFQM. To je zbir najboljših praks odličnih podjetij ob sočasnem upoštevanju globalnih trendov, ekosistemov, v katerih deluje organizacija, in je trajnostno naravnan. Vključuje tudi 17 trajnostnih ciljev Združenih narodov. Prvi korak je, da se organizacija samooceni po modelu EFQM.
Koliko je treba pri procesu digitalizacije prisluhniti željam in izkušnjam zaposlenih?
Vsaka organizacija mora imeti svojo, sebi na kožo napisano strategijo digitalne preobrazbe, ki ne more biti nekaj čisto drugačnega od celostne strategije. Gerald Kane, profesor na fakulteti za upravljanje Carroll Boston College, pravi, da je gonilnik uspešne digitalne preobrazbe v duši organizacije, v njenih ljudeh. Njegova longitudinalna raziskava o digitalni preobrazbi dokazuje, da je tisto, kar organizacije v današnjem gospodarstvu resnično vodi naprej, uresničevanje sprememb na človeški strani poslovanja – pa naj to pomeni reorganizacijo podjetja, razvoj novih modelov talentov ali sprejetje novih vodstvenih sposobnosti.
Voditelji uspešnih digitalnih preobrazb naj se torej najprej osredotočijo na kulturo podjetja in vlagajo vanjo. V zaposlenih je treba imeti zagovornike, borce za izvedbo. Zelo narobe je, če so premalo vključeni. Informatiki jim namreč govorijo jezik, ki ga zaposleni ne razumejo in zato se počutijo neumne. Delati nekaj, česar ne razumejo, ni smiselno. Kompetence v okviru preobrazbe zaposlenih so dostikrat preveč prepuščene naključnemu izobraževanju, ki ni del celostnega načrta. Ne gre pa le za zaposlene, gre tudi za stranke, lastnike, okolje, ki vpliva na delo organizacije. Vsi so del tega ekosistema in so pomemben del digitalne strategije.
Koliko pa je treba zaupati zunanjim strokovnjakom, ki imajo lahko bolj objektiven pogled na vodenje procesov v digitalni družbi?
Vsekakor gre pri digitalizaciji za večji projekt, ki ga je treba zaupati strokovnjakom. Ti bodo zagotovo vedeli, ali so podani predlogi in želje uresničljivi in koristni za posamezno organizacijo. Vedeli bodo, kje se lahko organizacije spotaknejo. Znane so teorije analitskega podjetja Gartner o uvedbi aplikacij. Ljudje so najprej navdušeni, potem pa šokirani, ker niso pričakovali, da bodo delali dvojno delo, saj je na začetku treba narediti testno okolje. Šele potem nastopi obdobje, ko zaposleni novega stanja ne bi več menjali s starim.
Velikokrat ste poudarili preprostost in razumljivost. Je to glavni ključ, da zaposlene pridobiš na svojo stran?
Po mojem pretiravamo z mislijo, da morajo vse narediti informatiki. Vodstvo naj uporabi domačo kmečko pamet. Vse se da razložiti tako, da razumejo vsi. Napaka je tudi, da vodstvo pripelje v organizacijo strokovnjaka, ki bo organizacijo rešil, daje preostalo znanje v nič in dela oddaljeno od drugih. Zelo kmalu bo prišlo do razvoja veje, ki ne bo imela več stika z organizacijo. Dobro je, da se znajo eni in drugi med seboj pogovarjati in se poslušati.
Urejeni procesi so eden glavnih pogojev za poslovno odličnost. Na svojih nastopih večkrat poudarjate, da je zato digitalizacija priložnost za doseganje poslovne odličnosti. Kako gresta po vašem mnenju skupaj odličnost in digitalizacija? Kje so največje priložnosti trikotnika med upravljanjem poslovnih procesov, digitalizacijo in poslovno odličnostjo?
Organizacija ne more biti odlična, če kot podpore svojim strateškim ciljem ne upošteva tudi digitalne preobrazbe poslovanja. Odlične organizacije se s tem soočajo. Povsod se morajo lotiti celostnega pristopa k digitalni preobrazbi. Kot sem že omenil, je procesni pristop tehnika, s katero lahko dosežemo najsodobnejši pregled delovanja organizacije. S procesi, ki so lahko najprej narisani kot slika, analogno, se zaposleni po procesu poenotijo, kako naj postopek poteka, katere aplikacije bodo kaj podpirale. Ni najpomembnejše, da se informatiki hvalijo s številom licenc, glavni sta celovitost in preprostost sistemov.
Kot edini v Sloveniji imate na področju poslovne odličnosti mednarodno licenco za izvajanje treningov in tudi svetovanj po modelu EFQM, hkrati pa ima podjetje NETS veliko izkušenj z vodenjem poslovnih procesov. Kakšna kombinacija nastane s prepletanjem teh dveh dejstev?
Vedno me je zanimalo le, kaj deluje. Po osnovni izobrazbi sem farmacevt. Narava in človek sta me vedno zanimala. Zato vse gledam s perspektive narave, kjer preživijo tisti, ki se najbolje prilagodijo. To me je pripeljejo do tega, da sem v organizacijah svetoval celostno. Procesi so bistvo delovanja katerekoli organizacije, zato tudi pomoč organizacijam, da si ustvarijo jasno in enotno sliko procesov ter vsega, kar sodi poleg. Logičen korak je bila tudi IT-podpora, ki se zaradi povezave z naravnimi zakonitostmi imenuje DNA EQMS. Vse svoje izkušnje iz prakse sem vnesel v informacijsko podporo za vodenje. Zdaj po 20 letih rečemo temu digitalizacija. Ko se je pojavil še model EFQM s svojim širokim (holističnim) vidikom, sem ga vgradil v svoje svetovanje in zdaj tudi v DNA.
Moj namen je organizaciji pomagati, da zgradi jasno sliko o svojih procesih, njihovo enotno razumevanje in spozna priložnosti za izboljšanje. Mi smo vedno pripravljeni pomagati organizaciji vse do vpeljave izboljšav.
V organizaciji lahko začnemo svetovanje za vpeljavo procesnega pristopa ali pa je prvi korak samoocena po EFQM. Obe poti se danes izražata v digitalizaciji ali še bolje digitalni preobrazbi procesov.
Lahko navedete kakšen primer, kjer so to izpeljali nadpovprečno dobro?
Zavarovalnica Triglav, kjer smo kot svetovalno podjetje trikrat sodelovali pri izdelavi samoocene po modelu EFQM. Pri samoocenah so bile ugotovljene številne priložnosti, še posebno pri uporabi modernih tehnologij ali, drugače povedano, digitalizaciji. Pri zadnji samooceni sem jim kot evropski ocenjevalec dodelil od 600 do 700 točk, kar pomeni res odlično podjetje. Ko spremljam njihovo delovanje skozi medije, osebne izkušnje in še posebno njihova poslovna poročila, spoznavam, da so kot organizacija naredili na področju digitalizacije ogromno. Smo pa letos pomagali pri izvedbi samoocene tudi v Salusu, AMZS in Elektru Gorenjska ter Elektru Maribor. Vsa podjetja so storila velike korake na področju digitalizacije in verjamem, da bodo v prihodnosti to dobri primeri kombinacije modela EFQM in uspešne digitalizacije.
